Per implementare l'empowerment, cioè lo sviluppo delle Risorse Umane, bisogna stare attenti a non inciampare in alcuni ostacoli.
Questi ostacoli sono poi sempre i soliti, quelli che bloccano tutte le iniziative:

- mancanza di supporto da parte del management

- indisponibiltà a cedere il potere

- entusiasmo superficiale per le teorie di moda

Per approfondire il discorso, possiamo avvalerci delle osservazioni di Martin Beirne della University of Glasgow.
Ne emergono quattro elementi caratteristici della pratica riflessiva:

1) l'esperienza dell'empowerment è spesso guidata (e talvolta ostacolata) da fattori estranei al controllo immediato del project manager e degli operatori

2) c'è il problema dei giochi politici. Emergerà il machiavellismo: tutti i rapporti di potere sono sensibili agli aspetti politici

3) presenza di una pluralità di influenze. E' naturale vedere nell'empowerment un terreno di scontro tra noi e loro ma la realtà è più complessa e per capire le dinamiche della situazione, bisogna capire le specificità e le appartenenze funzionali, dipartimentali e di altro genere

4) comprensione delle paure reali e delle preoccupazioni legittime. A volte i manager parlano di empowerment ma se ne infischiano delle paure dei dipendenti.

"Purtroppo ci sono molti casi di successo che fanno perdere di vista la complessità dei processi coinvolti", spiega Beirne. E' solo comprendendo - o cercando di comprendere - questi processi che un'organizzazione può fare progressi in direzione dell'apprendimento.

Molte iniziative di empowerment avviate nelle aziende occidentali non hanno dato i risultati sperati, per valide ragioni.
Tanto per cominciare, dire ai dipendenti che sono autorizzati a prendere decisioni non significa necessariamente metterli in condizioni di farlo.
Le decisioni comportano risorse (soldi, persone), autorità e informazioni. In molti casi le aziende che parlavano di empowerment non le hanno messe a disposizione.

Ma c'é anche un altro problema.

Nelle aziende in cui prima le decisioni operative venivano prese dai manager intermedi e dai capi reparto, è irrealistico attendersi che costoro rinuncino al potere da un giorno all'altro, o che i collaboratori di più basso livello lo accettino facilmente.

Inoltre, prima che il movimento per l'empowerment prendesse piede, in molte aziende sono intervenute ristrutturazioni che hanno falcidiato i manager intermedi, proprio quelli che avrebbero dovuto cedere potere decisionale agli operativi. In molti casi, ciò ha prodotto messaggi incoerenti, accompagnati da una profonda e spesso giustificata paranoia nei ranghi del middle management.

Come era prevedibile, numerose iniziative di empowerment sono state affossate dagli stessi middle manager che non avevano nessuan intenzione di cedere potere nel momento in cui rischiavano di perdere il posto.

In altri casi, l'eliminazione del management intermedio ha reso troppo immediata la cessione di responsabilità e il trasferimento di competenze necessario per il buon funzionamento dell'empowerment non c'è stato. Nei casi più estremi, l'effetto è stato l'azzeramento del nucleo centrale dell'organizzazione che ha creato un vuoto decisionale incolmabile.

Molte aziende non hanno analizzato a fondo l'empowerment. Lo si vede soprattutto nella mancata messa a disposizione dei necessari meccanismi di supporto o nella non volontà del senior management di guidare il cambiamento culturale che deve supportare il nuovo approccio possibilistico.

Poche aziende hanno considerato seriamente le implicazioni organizzative, in termini di formazione, resourcing e meccanismi premianti dell'empowerment.

Accrescere le responsabilità dei collaboratori significa anche aumentarne le ricompense, intensificare la formazione e creare un ambiente o una cultura favorevoli al cambiamento.

Dove l'empowerment non ha preso piede, mancavano alcuni di questi fattori