Il value stream mapping è una tecnica Lean utilizzata per analizzare il flusso dei materiali e delle informazioni richieste per portare un prodotto o un servizio al cliente. Alla Toyota, dove la tecnica ha origine, è conosciuto come "Mappatura del flusso di materiali e informazioni" (Material and Information Flow Mapping). Ogni volta che vi è un prodotto per un cliente, c'è un flusso di valore. La sfida consiste nel vederlo.
La mappatura del flusso di valore è il più importante strumento di comprensione per come rendere i processi veramente "Lean". Gli sforzi per il Kaizen, gli sforzi per l'affidabilità o qualsiasi altra tecnica di produzione snella, sono veramente efficaci solo se applicati strategicamente nel contesto della costruzione di un flusso di valore snello. La maggior parte del tempo i dirigenti si concentrano sulle cose sbagliate, come gli impianti di stabilimento, le macchine e l'organizzazione. Il Valore Stream Mapping concentra la sua attenzione sulla cosa principale; il prodotto o più semplicemente...
Che cosa vuole il cliente!
Il Value Stream Mapping:
- Aiuta a visualizzare oltre il singolo livello di processo, è possibile visualizzare l'intero flusso
- Stabilisce le priorità per gli sforzi di miglioramento
- Aiuta a vedere la fonte degli sprechi e a eliminarli
- E' incentrato su interventi costo zero o di entità trascurabile
- Fornisce un linguaggio comune per parlare dei processi
- Si basa su informazioni oggettive
- Costituisce la base di un piano di azione
- Mostra il legame tra il flusso di informazioni e il flusso di materiale, nessun altro strumento lo fa
La mappatura del flusso del valore è lo strumento Lean più importante e il primo da utilizzare in ordine di tempo, perché indica dove è più opportuno applicare gli altri, ed è fondamentale per il successo dell’implementazione, perché permette di costruire un solido e comprensivo piano di azione.
Nell’introduzione al volume “Learning to See” del 2003, Jim Womack e Dan Jones sottolineano come, nella diffusione del Lean Thinking nel mondo occidentale, il percorso intrapreso non sia stato quello “classico”:
- Trovare il Change Agent
- Individuare esperti o altri enti che abbiano già usato gli strumenti, da cui imparare
- Creare “burning platform” (motivazione al cambiamento)
- MAPPARE FLUSSO DEI PROCESSI/PRODOTTI
- Individuare da dove partire a rimuovere sprechi e creare valore
In realtà, presi dall’”urgenza” di eliminare sprechi, spesso il 4° passaggio, appunto LA MAPPATURA del flusso, veniva spesso saltato. Si dava per scontato, “tanto si sa dove sono i problemi”
Chiunque abbia “subito” questo approccio, all’interno di una realtà aziendale, sa quanto possa essere destabilizzante e, purtroppo, anche poco credibile: è abbastanza irritante vedersi arrivare l’esperto di turno alla scrivania, che annuncia fiero “facciamo le 5S”, quando tu pensi che ci sarebbe bisogno di altro, nella tua area, e anche in altre. Questo approccio aumenta esponenzialmente le probabilità che lo strumento presentato venga visto come “la moda del mese”, e non come una effettiva opportunità di miglioramento.
Dal punto di vista del consulente, interno o esterno, che ha appunto il compito di “diffondere gli strumenti”, saltare questo passaggio significa perdere una fantastica opportunità di capire il processo, e quindi essere inevitabilmente condannati ad una efficacia inferiore, nell’implementazione degli altri strumenti, nonché ad una resistenza superiore da parte del personale operativo.
Quindi, la mappatura del Value stream è il modo migliore per identificare dove sono le più significative opportunità di miglioramento,(nonché quello che è più probabile non venga usato da chi fa “finte” implementazioni Lean)
Naturalmente non è intenzionale, si fanno kaizen con le migliori intenzioni, il problema è che i miglioramenti rimangono confinati nelle singole aree, e gli sprechi derivanti dalla mancanza di flusso non vengono nemmeno affrontati (se non si VEDE il flusso…).
